第三方物流庫存控制
庫存控制是實(shí)現(xiàn)庫存袞略的管理程序。罠體來說.是在一個(gè)特定地點(diǎn)，負(fù)責(zé)控制可使 的一定數(shù)嫌的單位庫存，以及跟蹤記錄它的增減。
吹微現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的角嗖講，庫存管理對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。一般來 ^圮淪是原忖料降存、半成品庫存還是產(chǎn)成品庫存的積壓都對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生極 不利的后果.㈥此.銀據(jù)供應(yīng)鏈管理和現(xiàn)代物流管理理論中的根據(jù)訂單生產(chǎn)以及準(zhǔn)時(shí)制 產(chǎn)等策略來最大限度地消除庫俘，以極大地提高企業(yè)的資金利用率。
從宏觀經(jīng)濟(jì)的角度講，成芐上萬個(gè)企業(yè)都根據(jù)需求和訂單來采購原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品加上鎬思孜葦?shù)膹S泛米用，思:會(huì)在後大程度上臧少采齣和牛產(chǎn)的肖0件臧少撲會(huì)產(chǎn)舳摩存 的積壓，消酴了 “牛鞭效應(yīng)’從面在很大程度上消除了因投資產(chǎn)饞過剩伽引起的糊烈鰻濟(jì) 波動(dòng)I廷長經(jīng)濟(jì)周期的時(shí)間，威少了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)的次數(shù)，緩和了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)低機(jī)爆發(fā) 的嚴(yán)重程度5

1.影晌庫存控鷦的因棄

(^)庫存策略

一方面是磯定時(shí)間和數(shù)量來進(jìn)行有關(guān)庫存的采購和制造，同時(shí)包括庫存的地趲分布 決策3另一方面是庫存管理方法，一種方法是每個(gè)倉庫各0進(jìn)行獨(dú)、義庫存管郝”另祌 方法是對(duì)所有倉庫的庫存進(jìn)行集中管理和調(diào)配，日益完蕃的信息技術(shù)和螫含經(jīng)銬計(jì)劃使 得更多的企壹能夠?qū)嶐拵齑娴募谢芾怼?/p>

服務(wù)水平

是一種特定的管理績效目標(biāo)^有關(guān)庫存的服務(wù)水平可以被測定、嬡化為訂單完成蝴 期，訂單完成率等。庫存管理和庫存趿務(wù)水平有密切的關(guān)系丨一種策略是史離的脤務(wù)水 平需要更高的庫存水平來實(shí)現(xiàn).另一種方法是利用快速的運(yùn)輸手段以及間客戶和第：方 物流服務(wù)商的緊密合來降低不磽定性,從而使得在相當(dāng)?shù)偷膸齑嫠角闆r下來實(shí)現(xiàn)高的 服務(wù)水平。

安全庫存

在物流系統(tǒng)中維持的庫存，是為了抵梅需求和物流系統(tǒng)運(yùn)作績效的不確定性。

(^)庫存成本

維持庫存的開支.它是由年度庫存維持成本的百分比乘以平均庫存采購金額。庫存 成本包括庫存的采購金額.以及有關(guān)庫存的稅金，保險(xiǎn)，損耗和儲(chǔ)存費(fèi)用，

(巧）產(chǎn)品特征

產(chǎn)品的重量、數(shù)量、尺寸、比重、化學(xué)性質(zhì)、有效期等都會(huì)直接或間接影響到產(chǎn)品庫存 的控制。

(谷）需求波動(dòng)

銷售預(yù)測是根據(jù)在庫存補(bǔ)充周期內(nèi)的庫存需求來制定的。由于需求的不確定性，為 了防止實(shí)際需求超出預(yù)測需求而導(dǎo)致缺貨現(xiàn)象出現(xiàn)，不得不在基礎(chǔ)庫存的基礎(chǔ)上增加安 全庫存。所以在需求不確定的條件下，平均庫存就等于一次訂貨最的一半加上安全庫存，

(^)市場營銷策略：促銷和廣吿

(幻采購訂單：何時(shí)采購，采購多少,訂單周期時(shí)間的長短

(^)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)的可靠性

也就是訂單周期時(shí)間的可靠性,從客戶那里收到訂單開始一直到實(shí)現(xiàn)訂單的時(shí)間為 止，這段時(shí)間的確定性。

1.實(shí)現(xiàn)第三方物流庫存控制的前提
要使客戶將他的庫存控制權(quán)委托給第三方物流服務(wù)提供商并不是一件容易的事情， 這首先雙方必須建立充分的互信關(guān)系；其次，第三方物流服務(wù)提供商必須具有強(qiáng)大物流 服務(wù)能力。在此基礎(chǔ)上，雙方建立長期合作伙伴關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，信息溝通及時(shí)、充分、有效，實(shí)現(xiàn)信息共享，第三方物流服務(wù)提供商的物流保陣支持服務(wù)得力，為企業(yè)客戶所 屬的供應(yīng)鏈的增值同企業(yè)客戶進(jìn)行充分密切合作#只有這樣，企業(yè)客戶才能放心地將厙 存控制權(quán)委托給第三方物流服務(wù)提供商進(jìn)行管理^

實(shí)現(xiàn)第三方物流庫存控制方法 實(shí)現(xiàn)第三方物流庫存控制方法包括庫存嫌的預(yù)測方法、庫存水平的確定、庫存訂貨董 的確定、】I丁庫存管理、供應(yīng)商管理庫存、聯(lián)合庫存贊理、尺〈001丨31501：31丨^ 1^0160^31:1118 ^尺印丨即協(xié)同式供應(yīng)鏈管理庫存、訂單生產(chǎn)庫存管理等，所有 這些庫存管理方法目的都是在不影響生產(chǎn)、銷售和服務(wù)的情況下，或者是將影響生產(chǎn)、銷 售和服務(wù)的情況限制在一定水平的條件下，把庫存成本降到最低限度。

4.4.2準(zhǔn)時(shí)制管理和供應(yīng)鏈管理 1.準(zhǔn)時(shí)制管理

準(zhǔn)時(shí)制就是指按照客戶要求的時(shí)間、地點(diǎn)、按照其需要的數(shù)董，生產(chǎn)或提供其所需的 產(chǎn)品或服務(wù)。這樣就意味著將庫存降低到最低限度。并且所有的經(jīng)營活動(dòng)都要有益、有 效，具有經(jīng)濟(jì)性。供應(yīng)鏈的兩個(gè)主要特征,一個(gè)是市場需求信息和資金的逆流而上I 一個(gè) 是產(chǎn)品和服務(wù)順流而下,而供應(yīng)鏈管理就是對(duì)這些流程通過服務(wù)鏈實(shí)施一體化運(yùn)作,包括 統(tǒng)籌安排、協(xié)同運(yùn)行和統(tǒng)一協(xié)調(diào)，目的是使整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值最大化以及實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效 率的最優(yōu)化并保證供應(yīng)鏈中的成員取得相應(yīng)的績效和利益，來滿足客戶需求的整個(gè)管理 過程。準(zhǔn)時(shí)制要求供應(yīng)鏈管理達(dá)到很高的水準(zhǔn)，要求供應(yīng)鏈的合作伙伴互相有很高的承 諾度，合作伙伴之間在采購、生產(chǎn)和供應(yīng)的統(tǒng)籌安排、協(xié)同運(yùn)行和統(tǒng)一協(xié)調(diào)的深度和廣度 上，達(dá)到很高的水平。

1.供應(yīng)鏈管理

2000年，美國賓州大學(xué)的一位教授馬修提出金字塔概念。金字塔有四個(gè)邊,第一個(gè) 就是指要有正確的數(shù)據(jù)。第二個(gè)強(qiáng)調(diào)所謂的庫存管理。第三個(gè)是預(yù)測，代表你對(duì)市場的 掌握度有多少。今天很多供應(yīng)鏈做得不好，就是因?yàn)轭A(yù)測得不好，因?yàn)轭A(yù)測是一個(gè)源頭。 最后一個(gè)就是所謂的供應(yīng)鏈的速度，看接單速度、生產(chǎn)速度、采購速度、物流速度，還有對(duì) 客戶服務(wù)的速度。如圖4*9所示。

供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有 節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值 的產(chǎn)品，到達(dá)有消費(fèi)需求的消費(fèi)者手中。這不僅可以降低成本，減少社會(huì)庫存，而且使社 會(huì)資源得到優(yōu)化配置。更重要的是，通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效 鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)，最終把產(chǎn)品以合理的價(jià)格，把合適的產(chǎn)品，及時(shí) 送到消費(fèi)者手上。計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法,體 現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理優(yōu)越性。構(gòu)造高效供應(yīng)鏈可以從四個(gè)方面人手。

(^)以顧客為中心

從某種意義上講,供應(yīng)鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營銷推動(dòng)的結(jié)果，其出 發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，都是為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值，都是以市場需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力。顧客價(jià)值是供應(yīng)鏈管理的核心，企業(yè)是根據(jù)顧客的需求來組織生產(chǎn)；以往供應(yīng)鏈的起始動(dòng)力來自 制造環(huán)節(jié)，先生產(chǎn)物品，再推向市場，在消費(fèi)者購買之前，是不會(huì)知道銷售效果的。在這種 “推式系統(tǒng)”里，存貨不足和銷售不佳的風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)存在。現(xiàn)在，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開始，企業(yè)已經(jīng) 讓顧客參與，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統(tǒng)”的供應(yīng)鏈?zhǔn)且灶櫩偷男?求為原動(dòng)力的。

供應(yīng)鏈管理始于最終用戶。其架構(gòu)包括三個(gè)部分：客戶服務(wù)戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利 潤最大化的角度對(duì)客戶的反饋和期望作出反應(yīng)；需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客 戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系；采購戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。

①客戶服務(wù)戰(zhàn)略。第一步是對(duì)客戶服務(wù)市場細(xì)分，以確定不同細(xì)分市場的客戶期望 的服務(wù)水平.第二步應(yīng)分析服務(wù)成本，包括企業(yè)現(xiàn)有的客戶服務(wù)成本結(jié)構(gòu)和為達(dá)到不同 細(xì)分市場服務(wù)水平所需的成本。第三步是銷售收入管理，這兩步非常重要，但常被企業(yè)忽 視。當(dāng)企業(yè)為不同客戶提供新的服務(wù)時(shí)，客戶對(duì)此會(huì)如何反應(yīng)？是購買增加而需要增加 產(chǎn)能，還是客戶忠誠度上升，使得企業(yè)可以提高價(jià)格？企業(yè)必須對(duì)客戶作出正確反應(yīng)，以 使利潤最大化。

②需求傳遞戰(zhàn)略。企業(yè)采取何種銷售渠道組合把產(chǎn)品和服務(wù)送達(dá)客戶，這一決策對(duì) 于客戶服務(wù)水平和分銷成本有直接影響。而需求規(guī)劃，即企業(yè)如何根據(jù)預(yù)測和分析，制訂 生產(chǎn)和庫存計(jì)劃來滿足客戶需求，是大多數(shù)企業(yè)最為重要的職能之一。良好的需求規(guī)劃 是成功地滿足客戶需求、使成本最小化的關(guān)鍵。

③采購戰(zhàn)略‘關(guān)鍵決策是自產(chǎn)還是外購，這直接影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和所承擔(dān)的勞 動(dòng)力、匯率、運(yùn)輸?shù)蕊L(fēng)險(xiǎn)；此外，企業(yè)的產(chǎn)能如何規(guī)劃布置，以及企業(yè)如何平衡客戶滿意和 輋產(chǎn)效率之閼的關(guān)系，都是很重要的內(nèi)容,
(發(fā)）煳涮企業(yè)的棟心競爭乃

作供說餅筲邱中，“個(gè)重要的理念就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競爭力,并為其在供應(yīng) 鰱丨鋌位，將作橡心業(yè)務(wù)外包0由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領(lǐng)域都 獲得飭肀優(yōu)勢(shì)愚卄分閑難的，因此它必須集中資源在某個(gè)自己所專長的領(lǐng)域，即核心業(yè)務(wù) 1 ^這枰作供成鏈1.定位,成為供應(yīng)鏈上一個(gè)不可替代的角色。

&收核心彘爭力具有以下特點(diǎn)：第一點(diǎn)是無法復(fù)制，就是別的企業(yè)模仿不了，它可能 酰技4^也珂能愚企業(yè)文化I第二點(diǎn)是買不來，就是說這樣的資源沒有市場，市場上買不

所而作泔場七能得到的資源都不構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力；第三點(diǎn)是拆不開,拆不開 擻闕的搔企收的資源和能力具有互補(bǔ)性，有了這個(gè)互補(bǔ)性,分開就不值錢，合起來才值錢； 第㈧辦&帶不走，帶不走強(qiáng)調(diào)的是資源的組織性，好多資源可能像個(gè)人，好比你拿到了 從1認(rèn)卞位，這時(shí)候你的身價(jià)就高了，你可以帶走。這樣的資源本身不構(gòu)成企業(yè)的核心競 爭力、帶不走的東西包括互補(bǔ)性，或者它是屬于企業(yè)的，好比專利權(quán)，如果專利權(quán)屬于個(gè) 人，這個(gè)兪業(yè)就不具有競爭力# 一些優(yōu)秀企業(yè)之所以能夠以自己為中心構(gòu)建起高效的供 應(yīng)鏈，魷作于它們科著不可替代的竟?fàn)幜Γ⑶覒{借這種競爭力把上下游的企業(yè)串在一 起，形成一個(gè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的有機(jī)鏈條。

例如，沃爾瑪作為一家連鎖商業(yè)零售企業(yè)，高水準(zhǔn)的服務(wù)以及以此為基礎(chǔ)構(gòu)造的顧客 網(wǎng)蝌愚它的核心競爭力。于是,沃爾瑪超越自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份，建立起了高效供 應(yīng)鏈-餘先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且 也窺接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和制訂產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周 朗.甚至幫助匕游廣商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制等方面的工作。這就意味著沃爾瑪總 是能夠嵌爭得到市場上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或 #商談合同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌纤冉?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。其次,沃爾瑪高水準(zhǔn)的客戶服 務(wù)能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過 去、商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人,將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過來再將消 費(fèi)#的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里。看起來沃爾瑪并沒有獨(dú)到之處，但是 結(jié)果卻趨異很大。朦因就在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去，因此 能夠?qū)⑾椪叩囊庖娧杆俜从车缴a(chǎn)中，而不是簡單地充當(dāng)“二傳手”或者“傳聲筒”。

沃爾瑪?shù)乃悸凡⒉粡?fù)雜，但多數(shù)商業(yè)企業(yè)更多的是“充當(dāng)廠商和消費(fèi)者的橋梁”，缺乏 參與和控制生產(chǎn)的能力。也就是說,沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和與外界“溝 通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主,鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。而這一供應(yīng) 鏈正焙通過先進(jìn)的信息技術(shù)來保障的，這就是它的一整套先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。離開 了統(tǒng)一、集中、實(shí)時(shí)監(jiān)控的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)闹苯印翱刂粕a(chǎn)”和高水準(zhǔn)的“客戶服 務(wù)”將無從談起，

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